Risk Management in the Logistics Industry - Still Room for Development/Risikomanagement in der Logistikbranche - noch viel Luft nach oben

Since 2009, my colleague Prof. Dr. Dirk Lohre of Heilbronn University and myself have been conducting surveys in the logistics industry to assess the degree of maturity of risk management (RM) in the logistics industry.

Our latest survey had been conducted already in 2013; however, the results were published only a few weeks ago. They can be found in the International Journal "Transport and Logistics".

What are key results of the survey?

Figure 1: Use of RM in the logistics industry

1. The current top risks for managers in the logistics industry are the competitive conditions in the in industry, risks involved with human resources (espc. truck drivers), and operational risks. They also see those three risks as top future risks. Beside those risks, they also see rising/volatile energy prizes as a thread.
2. Only a little more than half of the companies that responded to the questionaire have already an RM system in place (see figure 1). Some have planned the implementation of RM within the next two years. However, every sixth enterprise has not planned to set-up RM at all.
3. Although both HR and operational risks are seen as top threads, only less than half the companies continously apply RM to those functions. The rest either applies RM methods sporadically or not at all (see figure 2). In contrast, the application rate of RM in accounting/controlling and for the general management is tremendously higher.
4. When asked for what well-established methods/tools are used for RM, more than two third of the managers answered, that brainstorming, check lists, and interviews of experts and/or employees are the most common approaches. It is noteworthy, that FMEA and risk maps are used only by less than 30 % of the logistics enterprises. Other techniques are rarely used at all.

As a conclusion we draw from our 3rd empirical survey, we state that the degree of maturity of RM in the LSP sector is still relatively low. This can be seen by the low degree of using RM in general, and by the application of methods, instruments, and also IT tools.

The article "Risk Management in Logistics Enterprises: Findings from the 2013 Empirical Study" by Michael Huth and Dirk Lohre in "Transport Logistics" (No 2 (22)/2014) can be found here: http://www.logistics-and-transport.eu/index.php/main/article/view/323

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Seit dem Jahr 2009 führen mein Kollege Prof. Dr. Dirk Lohre von der Hochschule Heilbronn und ich empirische Befragungen in der Logistikbranche durch, um den Reifegrad des Risikomanagements (RM) in im Speditions- und Logistiksektor zu erfassen.

Unsere letzte Erhebung wurde zwar bereits im 2013 durchgeführt; die Ergebnisse wurde allerdings erst vor wenigen Wochen in der internationalen Logistikzeitschrift "Transport and Logistics" veröffentlicht.


Welche wesentlichen Ergebnisse lassen sich aus der Studie ziehen?

Figure 2: Use of RM for specific functions

1. Die aktuellen Top-Risiken für Manager im Logistiksektor sind die Wettbewerbsbedingungen in dieser Branche, personalbezogene Risiken (bspw. aufgrund des Fahrermangels) sowie operative Risiken. Die Befragten sehen diese drei Risiken auch zukünftig als die wichtigsten drei Risiken an. Daneben werden allerdings auch steigende bzw. volatile Energiepreise als Bedrohung wahrgenommen.
2. Nur etwas mehr als die Hälfte der Unternehmen, die auf den Fragebogen antworteten, nutzt bereits ein RM (siehe Figure 1). Einige der Unternehmen haben sich auf die Fahne geschrieben, innerhalb der nächsten zwei Jahre ein RM zu implementieren, aber für jedes sechste Unternehmen ist RM derzeit kein Thema.
3. Obwohl personalbezogene und operative Risiken als Top-Risiken angesehen werden, wendet nur weniger als die Hälfte der Unternehmen ihr RM kontinuierlich in diesen Bereichen an. Der Rest der Unternehmen befasst sich mit den Risiken in diesen Funktionen entweder nur von Zeit zu Zeit oder überhaupt nicht (siehe Figure 2). Im Gegensatz dazu ist die Anwendung von RM im Bereich Kostenrechnung/Controlling sowie für die Geschäftsführung deutlich höher.
4. Auf die Frage, welche Methoden oder Tools im Rahmen des RM angewandt werden, antworteten mehr als zwei Drittel der Manager, dass vor allem Brainstorming, Checklisten sowie Experten- und Mitarbeiterinterviews genutzt würden. Es ist allerdings auch bemerkenswert, dass FMEA und Risk Maps nur von 30 % und weniger der Logistikunternehmen angewandt werden. Andere methodische Ansätze werden kaum genutzt.

Als wesentliche Schlussfolgerung aus der 3. empirischen Befragung lässt sich konstatieren, dass der Reifegrad des RM in der Logistikbranche weiterhin als relativ niedrig anzusehen ist. Dies gilt sowohl auf Basis des doch recht niedrigen Anwendungsgrads insgesamt als auch für die Nutzung von Methoden, Instrumenten und IT-Anwendungen.

Informationen zum Artikel "Risk Management in Logistics Enterprises: Findings from the 2013 Empirical Study" von Michael Huth and Dirk Lohre in der Zeitschrift "Transport Logistics" (No 2 (22)/2014) sind an folgender Stelle im Internet verfügbar: http://www.logistics-and-transport.eu/index.php/main/article/view/323

Cisco's approach to SCRM/Cisco SCRM-Ansatz

In a recent article, María Jesús Sáenz of Zaragoza Logistics Center and Elena Revilla of IE Business School describe Cisco's approach of having implemented SCRM as a best practice example.

In 2005, after hurricane Katrina hit the US' Gulf Coast, Cisco had severe problems to cope with this natural disaster. Thus, supply chain service levels dropped dramatically, and led to financial losses.

To be better prepared in potential similar scenarios in the future, Cisco started a five-step process:

1. Identify strategic priorities. The priorities are different for the various product groups and mainly depend on the customers' requirement regarding cost and time/flexibility.
2. Map the vulnerabilities of the supply chain design. Thus, depending on the identified priorities, it was important to find the weak points in the SC design.
3. Integrate risk awareness into the product and the value chain. Resilience had been implemented in two ways: One the one hand it was implemented into the products, e.g. by specifying alternate components in a bill of materials. On the other hand, the supply chain design was made resilient, with a special focus on reducing the time and extend of post-disaster recovery.
4. Monitor resilience. To enable a higher transparency regarding the SC resilience, Cisco created an index, which comprises different categories (components, suppliers, manufacturing, and test equipment). The index scores are reported on a semiannuall basis.
5. Watch for events. To support fast responses to critical events, two kinds of reactive tools are used by Cisco: an incident management, and a business continuity management.

Having conducted this multistep process, Cisco was able to quickly react to the Japanese earthquake and tsunami in 2011. Within 12 hours, all affected SC partners were identified and the impact of the disaster onto the SC assessed. In the end, both the procedures in place and the transparency in the supply chain made it possible, that Cisco hardly suffered any revenue losses by this catastrophy. The authors conclude: "Learning to combine supply chain management and risk management within not only your company but your entire value chain will increasingly be a key factor for corporate survival in the face of a major catastrophe — whether the catastrophe is a market crash, a storm or a tsunami."

The article "Creating More Resilient Supply Chains" by María Jesús Sáenz and Elena Revilla in MIT Sloan Management Review (Summer 2014) can be found online here: http://sloanreview.mit.edu/article/creating-more-resilient-supply-chains/

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In einem aktuellen Artikel beschreiben María Jesús Sáenz vom Zaragoza Logistics Center und Elena Revilla von der IE Business School Ciscos Ansatz zur Implementierung eines SCRM als ein "Best Practice"-Beispiel.

In 2005, nachdem der Hurrikan Katrina die US-amerikanische Golf-Küste getroffen hatte, hatte Cisco große Probleme, mit den Auswirkungen dieser Naturkatastrophe auf das eigene Geschäft umzugehen. Der Servicegrad innerhalb der Supply Chains sank rapide ab und führte zu finanziellen Einbußen.

Um für potenzielle ähnliche Situationen in der Zukunft besser vorbereitet zu sein, startete Cisco einen fünfstufigen Prozess: 

1. Strategische Prioritäten identifizieren. Diese Prioritäten können für unterschiedliche Produktgruppen durchaus verschieden sein. Sie hängen im Wesentlichen von den Kundenanforderungen hinsichtlich Kosten und Zeit bzw. Flexibilität ab.
2. Anfälligkeit des Supply Chain Design dokumentieren. Basierend auf den identifizierten Prioritäten war es dann wichtig, die Schwachstellen innerhalb der Supply Chains auszumachen.
3. Risikobewusstsein (und Widerstandsfähigkeit) in die Wertschöpfungskette einbauen. Die Widerstandsfähigkeit wurde in zweierlei Wegen implementiert: Zum einen wurde sie in die Produkte integriert, bspw. durch die Auflistung alternativer Komponenten in den Stücklisten. Zum anderen wurde die eigentliche Supply Chain angepasst, wobei der Fokus darauf lag, Zeit und Umfang der Wiederherstellung nach einer Katastrophe zu reduzieren.
4. Widerstandsfähigkeit beobachten. Um eine höhere Transparenz über die Widerstandsfähigkeit der Supply Chain zu ermöglichen, entwickelte Cisce einen Index, in den verschiedene Kategorien einflossen (Teile und Komponenten, Lieferanten, Produktion sowie Test-Equipment). Die Indexwerte werden auf einer halbjährlichen Basis ermittelt und präsentiert.
5. Unerwünschte Ereignisse rechtzeitig erkennen. Um eine schnelle Reaktion auf kritische Ereignisse zu ermöglichen, nutzt Cisco zwei Arten von reaktiven Tools: Ein Incident-Management sowie ein Business Continuity Management.

Nachdem dieser mehrstufige Prozess durchlaufen war, war Cisco in der Lage, nach dem Erdbeben und Tsunami in Japan im Jahre 2011 schnell zu reagieren. Innerhalb von 12 Stunden waren alle betroffenen Supply-Chain-Partner identifiziert und der Einfluss des Desasters auf die Supply Chain abgeschätzt. Letztendlich hatte Cisco, sowohl durch die eingeführten Processe als auch durch die nun bestehende Transparenz kaum finanzielle Schäden zu beklagen. Die Autoren schließen daraus: "Learning to combine supply chain management and risk management within not only your company but your entire value chain will increasingly be a key factor for corporate survival in the face of a major catastrophe — whether the catastrophe is a market crash, a storm or a tsunami."

Der Artikel "Creating More Resilient Supply Chains" von María Jesús Sáenz und Elena Revilla im MIT Sloan Management Review (Summer 2014) ist an dieser Stelle online verfügbar: http://sloanreview.mit.edu/article/creating-more-resilient-supply-chains/